圆桌论坛：双循环格局下的AMC机遇 | 第六届中国并购基金年会

主持嘉宾

论坛嘉宾

不良资产市场、不良资产行业现在到了一个业内人士在方方面面都可以为之出力的关键时间节点。大家都讲回归初心，专注主业，强势回归主业。按照银监会要求，我们现在到了为国分忧，发挥金融资产管理公司逆周期作用的关键时刻。目前，我们现在做的是金融不良资产的超市，把各方资产整合在平台上，给各位投资者提供方便。以前说不良资产是熟人经济，现在不是这样；网上宣传、推介和交易，打破了传统的熟人经济不良资产处置的阶段，这也是科技赋能，对我们不良资产行业一个具体地推动。

长城金桥这个公司成立于1993年，原属农行旗下，是专门从事贷款项目评估咨询的机构。现在是长城资产管理公司旗下专业从事不良资产估值、并购重组执行还有投融资项目执行的一个专业机构，公司这么多年来已经完成了一万多次服务，涉及到40多个行业，涉及到投融资的金额有四万多亿。我们原来一直在并购重组行业的幕后位置，今天是第一次站在台前，也难得受到大家的认可，非常感谢，以后我们也希望有机会为大家服务，一起携手前行，共筑未来。

光大金瓯是光大集团和温州市政府合资组建的一个地方AMC。光大集团做不良资产是有历史的，在1998年下半年就开始做不良资产，那个时候是做中央某个机构，做了两百多亿。当时全国政策还没有放开，所以是全国第二批的第一家AMC，按照中央领导的做法，是在浙江省人民政府和光大集团的不断推动之下做成的。到现在我们做了600多亿，我们主要是集中在了正常的批量的不良资产业务，还包括现在做得比较好的是债转股。经过这些年下来，光大在这方面的布局也基本上慢慢的就开始架构搭起来了，所以光大金瓯这些年做了一些事情，也希望以后为行业做更多的事情。   

现在有很多的地产企业和中小企业处于困境，上千亿级的综合性地产公司也出现了困难，我们资产管理公司在这方面也有痛处。因为疫情，旅游业、酒店、航空公司这些是结构性特殊时期的，确实是有一些企业很长时间很难走出困境。在新格局下，市场规模和机会都存在巨大潜力，对我们AMC来说，选择很重要，选择适合自身发展的战略，当然最重要是监管部门，是在监管政策允许情况下的一种选择。外资引入在很大的程度上会提升竞争力，提升科技和管理，特别是现在市场上，这个发展速度有其背后科技的力量在支撑。如何迅速脱困，走出困境，是要有政策支持的，除了科技的力量，包括民营的介入，外资的引进，这方面要有很大的创新与突破，所以，需要包容。

当初设立的地方AMC，主要是化解区域的风险，起到区域的金融稳定器的作用，因为山东金资的股东就是山东财政和各个地市的财政。我们在各个地市都设立了很多基金和子公司，人员属地化、业务属地化，下沉，帮助地方做一些金融稳定的工作，把他们对地市有支撑作用的大型企业，遇到风险，遇到困难的时候做一些救助性的工作，包括剥离非主业，帮他们的主业做大做强。山东资产自成立之初始终是按照当地政府的要求，化解山东区域的不良资产，包括山东这几年的不良资产率，我们在里面起到了一定的有效作用，所以能够引起当地政府的关注，能够获得大企业的认可。在这方面，我们会继续做到服务于实体，属地化。

在当前疫情情况下，我们在不良资产上的战略主要体现在三个方面：第一，以自主清收的处置为核心的战略；第二，以交易为核心的投资策略；第三，以重组为主的投资战略，用这三个战略积极的开展不良资产的投资、收购和处置。怎么应对监管发展我们企业生产经营？从这个层面上来讲，有三个策略：一是以自主清收、自主处置为主的不良资产的投资，用合理的市场估值，合理的市场估值包括资产的价值和快速变现价值，对金融不良资产进行合理定价。二是以交易为核心的战略投资，收了大量机构的不良资产包，高效快捷的处置方式来周转，以交易为核心的投资。三是重组类的，看到不良资产，特别是涉及到健康医疗产业、养老业包括高端的制造业，比较好的物流企业，以及一些工业地产。以这一类为底层资产的特殊资产，对其进行并购重组的思路来提升它的价值，让这些困境资产、不良资产重新到市场的环节进行流通，达到价值提升。

从业态上来讲，我们主要围绕着三个需求：政府的需求、金融风险化解的需求、实体经济的需求。在政府履职方面，我们一直都在落实着首都建设对地区的要求，包括中心建设。在金融条线的金融化解上，国通公司在一级市场从未缺位，在这个市场里我们一定会在每个投标现场出现，像一个忠实的守护者。同时，我们也在地区7+4机构的风险化解，包括信托、其他金融领域企业的风险化解方面也在积极的发挥作用。在实体经济方面，首先我们自身也是300多家企业的资产管理的平台，是一个资产管理中心，上下几百家企业的问题资产都会收到我们国通来进行诊断和处置。我们也在做包括托管、整建制的问题资产的处置、清算，包括改革、债转股、重组并购，包括前面有些领导也提到的重资产的加工我们也都在做。

目前我们提出履行三大使命，实现三个转型。三大使命是：根据当前监管的形式，服务国企改革，助推产业转型，按照这三大使命来实现我们业务开展。在战略上要实现三大转型：第一个转型，从传统的不良资产收储转型到资源整合和价值提升上，这方面主要是通过投资投行并购重组的方式，来改变过去传统的拿包、清收这样一种模式。第二个转型，从重资产向轻资产转型，开展了一些管理咨询、财务顾问以及破产管理人的相关轻资产顾问服务，制订公司内部的咨询业务开展的标准。第三个转型，从管理自有资本向管理社会资本转型。公司在监管方面的考虑侧重于资产选择，提出两点内容：第一是困境企业的优质资产，第二是优质企业的困境资产。经营策略上，回归到机制和人才的配备，提升更强的投资投行并购重组的能力，来经营策略的施展和公司的合规、健康发展。

作为浙江省第一家AMC，我们确定了浙商资产的四个使命：做资产价值的经营者，做区域风险的化解者，区域经济转型的推动者和区域信用环境的维护者。围绕使命，对整个公司定位形成12个字准则“化危机，盘存量，促转型、引发展”，整个实施路径是围绕“三围四圈五类型”来具体展开的。“三围”是围着银行转，围着地方政府的需求转，围着企业转。“四圈”是建立股东圈，不良资产行业整体业务是一个生态圈竞争的问题。建立股东圈、基金管理圈、投资圈或者叫产业资本圈，以及其他的合作圈。“五类型”是根据业务的金融属性进行概括，即不良资产生活与处置，金融服务、基金管理、投行服务、资产经营。今天年会讨论的题目是“双循环格局向下的困境资产重组”，确确实实也是浙商资产未来相当长一段时间里重要的战略方向。