新天钢的混改实践：从重整到重生

2021-08-04

新闻来源: 全联并购公会

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说明：本案例由北京大成企业研究院经过深入调研全联并购公会副会长丁立国担任董事长的天津新天钢钢铁集团后撰写。“中国民营经济50人谈”——全联并购公会顾问刘红路、陈宗胜教授、李维安教授参加了调研，并在案例撰写过程中提供了重要的意见和建议。

推进混合所有制改革，发展混合所有制经济，是我国社会主义市场经济体制改革的重大创新，更是巩固我国基本经济制度的重要途径。十九大以来，党中央、国务院多次提出“积极发展混合所有制经济”的要求，中央及地方混改的力度不断增大，国有资本与民营资本互相融入的双向混改实践不断深入。既有成功的案例，也有面临不少问题和困惑。因此，有必要对混改的典型案例，特别是那些通过混改有效转变机制、企业发展实现高质量飞跃的混改案例进行研究，总结经验，推进混合所有制改革更好发展。

2019年1月，民营钢铁企业德龙集团出资200亿元，重整面临破产的天津国企“渤钢系”，3月22日，德龙正式接收天铁、天钢等17家钢铁企业，由德龙控股的新混合所有制企业——新天钢集团成立。作为改革开放以来最大规模混改案例，新天钢集团从诞生之初就受到广泛关注。两年多来，在天津市委市政府的支持下，经过德龙集团和新天钢集团干部职工上下同心，共同努力，新天钢走出危机，扭亏为盈，焕发了新的活力，产量增加，效益提升，环境变美，人心变亮，企业竞争力和影响力与日俱增。2020年进入中国民营企业500强,位列第101名,在中国制造业民营企业500强中排名第53名,销售收入在天津市民营企业中排名第3。

梳理新天钢混改历程，总结混改经验和做法，对更好、更深入的推进混合所有制改革，促进国有企业和民营企业共同发展，都具有典型意义。

一、渤海钢铁债务积重难返，重整困难重重

渤海钢铁集团有限公司（以下简称渤钢集团）组建于2010年，由天津钢铁集团有限公司、天津冶金集团有限公司、天津天铁冶金集团有限公司等4家天津国有钢铁集团整合而成。上述几家企业合并报表后，渤钢集团在2014年一度位居《财富》世界500强第327位，2015年跃升至304位。然而，依靠行政力量推动合并的渤钢集团大而不强，下属四家集团各自为政，实质性重整一直未能完成。

2015年底以来，受经济下行、钢铁行业产能过剩、企业自身经营问题等因素影响，渤钢集团陷入了严重的债务危机，生产经营陷入困境，正常生产不能维持，职工收入大幅下降。根据《财新周刊》2019年2月的报道，截至2018年4月末，剥离天津钢管之后的“渤钢系”总资产1150亿元，总负债2430亿元，净资产为负1280亿元。如果加上天津钢管，整个原渤钢集团负债近3000亿元，净资产为负1420亿元，已经严重资不抵债。（详见表1）

渤钢集团的困境，是其多年的体制沉疴累积造成的。作为天津市的重点国企，各级政府对其可谓扶持有加，然而，2010年合并后，渤海钢铁及其所属4家国有企业始终没有形成良好的治理结构，缺乏市场意识、不注重效益，机制落后、管理粗放。主要表现为：一是所有者缺位，责任链条缺失，导致较为严重的“内部人控制”问题，造成国有资产流失；二是企业管理行政化，企业领导“官本位”思想严重，领导多、中层多、机关人多，而干活的人少，人浮于事，效率低下；三是机制僵化，干部能上不能下，职工分配“大锅饭”，干多干少一个样，甚至多干不如少干，导致员工积极性不高，技术骨干流失；四是不注重经济效益，盲目投资扩大规模，导致债务膨胀，资金链断裂；五是管理混乱，企业内控机制形同虚设，部分企业领导甚至职工“靠钢吃钢”、“靠厂吃厂”，腐败问题高发多发。由于多年严重亏损和债务危机，渤海钢铁成为当地政府的沉重包袱，几万员工的生计都成为问题，政府每年拿出几十亿元进行补贴。

渤钢集团债务危机爆发后，先后提出过多轮债务重整方案，由于债权人损失过大，方案均未获债权人认可，自行协议重整未获得成功。

2018年6月，天津市政府成立“渤钢系”企业清算组。8月法院正式裁定受理债权人申请的“渤钢系”破产重整，纳入重整的有48家企业，破产管理人为天津市高院指定的“渤钢系”企业清算组。9月14日“渤钢系”破产管理人发布《关于渤钢集团重整招募战略投资者的公告》，向全社会公开招募战略投资者。

二、德龙入主渤钢，打造民营钢铁巨头

尽管“渤钢系”近1800万吨的产能吸引了不少企业目光，但渤钢管理落后、人员和财务负担重、设备环保欠账多等弊病也让很多企业望而却步。沙钢、建龙、方大等多家民营钢铁巨头都曾有意参与渤钢混改，却在战略投资人投标前退出了竞争。最终，经过三轮筛选，德龙在战投遴选中胜出，2019年1月16日，德龙与管理人签署《渤钢系企业重整投资协议》，1月30日“渤钢系”企业重整案第二次债权人会议表决通过了《渤钢系企业重整计划(草案)》，1月31日，天津市高级人民法院、天津市第二中级人民法院裁定批准该重整计划。

（一）坚守初心，逐梦钢铁，企业家精神支撑丁立国“赌上身家性命”参与渤钢混改

德龙集团由丁立国于1992年创办。当年丁立国从深圳市福田区物资局辞职下海，创办唐山长城轧钢厂，赚到人生第一桶金3000万元。1995年，租赁唐山丰丰轧钢公司。2000年，收购负债率122%的邢台新牟钢铁，开启长流程炼钢。2006年，唐山市德龙钢铁有限公司在乐亭县建成投产。2020年，位于印尼苏拉威西省青山工业园区的印尼德信钢铁有限公司建成投产。

1.德龙集团“十年磨一剑”，做好自己，厚积薄发

自成立以来，德龙集团就坚持把钢铁作为核心业务，凭借二十多年的专注、民营企业灵活高效的体制机制、科学管用的治理方式，企业坚持稳健发展，保持健康的资产负债率和充足的现金流。在参与渤钢混改之前，德龙集团已经成为旗下拥有三家钢铁厂，产能1500万吨钢的民营钢铁企业，各项效益效率指标均处于行业前列。

德龙一直坚持环保绿色发展路线。2013年至今，德龙钢铁累计投资30.25亿元，按照国家最严标准，采用国际最先进环保技术，年人均环保投入13.63万元，吨钢环保运行成本达到300元左右，是全国最高的。在环保治理上，德龙已达到世界钢铁企业一流水平，成为了全国公认的标杆。德龙钢铁是国家第一批“绿色工厂”；全国第一家钢铁企业国家AAAA级旅游景区；全国唯一通过环保A类企业评价公示的民营钢铁企业。

多年来德龙集团专注钢铁业，研究分析钢铁市场规律，抵住多次扩张机会的诱惑，强调做专、做精、做强、做长，积累了丰富的经验、技术和人才，伺机厚积薄发。正是由于在钢铁行业里深耕多年积累下的口碑和经验，德龙集团才能够从参与竞争渤海钢铁集团混改的众多企业中脱颖而出。德龙集团充足的现金流、较为成熟健全的市场化管理体系、一流的环保水平，都是当时渤钢集团混改所急需注入的重要外部力量。

2.丁立国“赌上身家性命”参与渤钢混改

德龙集团董事长丁立国一直胸怀实业报国的梦想，浸润钢铁行业多年，丁立国对行业规律有自己的认识，他认为，我国钢铁行业集中度仅36.8%，而日、韩和欧盟分别是85%、75%、73%，中国要从钢铁大国成为钢铁强国，就必须提高行业集中度，加快淘汰落后产能，才能增强我国钢铁行业的国际竞争力和话语权。因此，中国的钢铁企业要高质量上规模，确立在全球行业地位，在激烈的竞争中占得先机，成为具有国际竞争力世界一流的企业。

2017年12月亚布力中国企业家论坛在天津召开，论坛期间天津市委李鸿忠书记出面邀约丁立国参与渤钢混改。丁立国敏锐意识到，参与渤钢集团混改，是德龙实现产能规模跃升、确立行业地位、实现他“钢铁梦”的一次难得机会。

首先是获得产能和规模。2017年，尽管德龙在产钢厂产能合计超千万吨，但依然无法跻身国内前十。由于我国钢铁行业产能过剩、环保压力大，主管部门连续几年通过严格的产能置换、落后产能淘汰、环保限产等方式化解产能过剩。在这样的宏观环境下，新建扩大钢铁产能几乎是不可能的，只能在存量上做文章。而渤钢旗下多家企业已被工信部纳入符合《钢铁行业规范条件》企业名单，对于无法扩大规模的民营钢铁企业来说，渤钢的产能是非常宝贵的资源。并购渤钢后，将使德龙规模大幅提升，产量从原来的1500万吨提高到3500万吨，一跃跻身国内前五，位列第一梯队。

其次渤海钢铁区位优势明显。天津地理位置优越，具备很好的港口物流条件，在铁矿石原料及钢材产品的运输方面具有成本优势。天津又是我国主要的钢材市场，金属制品业发达，每年对钢材的需求在4000万吨左右，本地钢材产能仅能满足其三分之二，这意味着大部分产品可以在本地消化，大大节省销售和物流成本。

三是获得优秀人才和产业工人队伍。作为国有企业，渤钢集团及其下属企业拥有一批较高素质的管理和技术人员，其中不乏优秀人才，尽管前几年由于企业经营困难有部分人才流失，但员工的整体素质还是不错的。渤钢还有几万熟练的产业工人，这也是难得的资源。如果能更好的调动员工积极性，做到合理使用、人才适岗、资源适配、人尽其才，这些员工能够释放出更大的活力。

四是获得渤钢的装备和基础设施。如天钢集团是新世纪投产的企业，许多设备自美国、意大利、德国等国进口，具有较好的技术水平，可是由于天钢经营情况一直不好，先进的设备没有充分发挥作用。又如天铁、天钢有自用铁路一百多公里和相应运输设备，生产需要大量的铁矿石、焦炭等物料，以及钢坯、钢材等制成品的运输，可以充分发挥自有铁路的低运输成本优势。

同时，丁立国也清醒的认识到，重整渤海钢铁，对德龙既是机会，更是挑战，渤海钢铁体量巨大，负担沉重，关系复杂，困难重重，混改面临诸多不确定性的问题，存在着巨大风险。曾有多位领导、多位企业家朋友、家人都对德龙参与渤钢混改不看好，劝阻他不要参与。但是经过深思熟虑和反复论证，以及激烈和痛苦的思想斗争，内化于心的企业家精神敢闯敢拼、勇于冒险终于在丁立国的思想中占了上风，他下定决心，放手一搏，赌上身家性命也要抓住这次难得的做强做大钢铁产业的机遇，实现心中的梦想。

（二）剥离“非钢”，专注主业，新天钢重整再出发

根据重整方案，“渤钢系”企业分为两部分，资产负债均分离：一部分是以钢铁为主业，包括渤钢下属17家公司，叫“新渤钢”的钢铁平台，涉及资产584.30亿元（评估值）、承债1651.27亿元，引入德龙钢铁做战投；一部分以非钢铁为主业，包括剩余31家公司，叫“老渤钢”的非钢平台，涉及资产716.63亿元（评估值），承债1216.63亿元，由信达资管、建信信托等盘活处置。新老渤钢钢铁及非钢平台资产合计1300.93亿元（评估值），负债合计2867.90亿元。

抱着坚守钢铁主业的初心，德龙坚持只重整“渤钢系”钢铁平台的资产，而不接收“非钢平台”，尽管“非钢平台”有天津市内多处楼宇物业，又即便是天津市政府将静海区团泊湖附近的1万亩土地注入“非钢平台”，德龙也丝毫不为所动。丁立国说，“我来是炼钢的，很专注，不是搞非钢多元化发展的”，表现出一个优秀企业家的强大定力和坚定的实业情怀。

新渤钢平台的重整方案是“现金清偿+留债+债转股”，其中，现金清偿160亿元，包括职工债权43亿元，以及每一家普通债权中50万元以下（含50万元）债权部分等；留债179亿元；债转股方面，设立了两层平台：控股平台和运营平台，钢铁资产在两个平台划分。除去清偿和保留债务的，剩余1312.3亿债务转为控股平台股权，对应出资424亿元，约相当于每3.11元债权对应1元注册资本。

德龙出资200亿，3亿参股控股平台，197亿用在运营平台，其中160亿用来清偿债务，剩余40亿充当新天钢的流动资金。重整后运营平台（新天钢集团）由德龙持股59.16%，债权人持股40.84%。控股平台由债权人持股99.7%，德龙持股0.3%。

为保证重组顺利实施，天津市政府给予了大力支持，积极为德龙解决原渤钢的历史遗留问题，为新天钢混改保驾护航。尽管没有为新天钢重整直接资金补贴，但政府的支持给德龙免去后顾之忧。如：税务方面，不会因重组本身带来税务负担；土地保障，重组获得的国有划拨土地，暂不需要转成出让土地，暂不面临缴纳土地出让金的问题；因环保和淘汰落后产能而退出的企业，政府将给予补偿，位于天津静海区的天冶轧三钢铁产能退出，职工安置费用由政府负担。

三、转换机制、涅槃重生，八大举措让新天钢焕然一新

2019年3月15日，德龙重整班子进入新天钢，首先接管财务，整顿安全保卫，严控原材料采购入口和产品销售出口，堵住漏洞，立竿见影，第二个月就转亏为盈。经过在新天钢两年多“摸爬滚打”式的重整，丁立国与高管们共同的感触是“混”不易、“改”太难，因为这是两种体制机制、两种文化理念、两种价值观念、两种管理模式的交锋和碰撞，所有权改变并不能一蹴而就，要使新天钢重焕新生，必须坚决地转变观念、引入民营机制，实行改革。

混改以来，德龙集团和新天钢集团勠力同心，转变干部职工观念，转换经营机制，强化企业管理，堵塞各种漏洞，不断加大投资，补上历史欠账，补齐各项短板。混改举措让新天钢焕然一新，干部职工的收入稳步提高、发展信心不断增强，产量屡创历史新高，生产效益大幅提升，环保水平不断优化，创新成果不断涌现。

2020年，新天钢实现销售收入802亿元，利润总额40.4亿元，税金15亿元，股东分红40亿元，整体盈利能力显著提高，超额完成利润指标，职工收入增长30%；进入中国民营企业500强，位列第101名，中国制造业民营企业500强第53名，天津市民营企业销售收入第3名。2021年，在部分产能退出的情况下，新天钢集团预计实现销售收入941亿元，实现利润63.2亿元。（详细指标见表2）

（一）转变观念，凝心聚力，混改获得感提振干部职工信心

企业追求经济效益的最终落脚点应该是员工幸福，这是德龙也是新天钢一直秉持的理念。此次混改，德龙陆续接收重整的17家企业，共有渤钢集团在册员工44019名。如何团结好、安排好、使用好老员工，是新天钢混改能否成功的关键，也是德龙面临的最大挑战。

混改前，职工人心涣散、情绪低落，缺乏活力和凝聚力。德龙接收渤钢后，坚持稳定发展，坚持以职工为本，关心关爱员工，采取了一系列措施稳定员工情绪、激发员工工作热情，确保了数万名职工就业稳定、收入稳定增长、生活条件改善。两年多来，新天钢集团充分发挥民营控股混合所有制的市场机制优势，钢越炼越多，越炼越好，经济效益显著提升，于此同时，通过建立新的考核和激励机制，打破大锅饭，多劳多得，员工收入平均提高30%，实际成效让大家尝到改革的甜头。员工的心气足了，工作更有干劲，混改的获得感让员工对混改的前景和企业的未来充满了信心。

——信任和依靠原有干部职工，接收平稳有序。

正式接管渤钢系钢铁板块以后，面对17家实体企业和44019名职工，德龙将新天钢发展的立足点牢牢的放在依靠原有干部职工的基础之上，只派驻了不到200名管理和骨干技术人员。

新天钢管理层对原渤海钢铁干部职工坦诚相待，采取有针对性的思想工作解开员工的思想包袱。针对干部职工中普遍存在的对未来迷茫、不安，人心浮动，甚至对混改有抵触情绪的情况，新天钢管理层不隐藏问题，不回避矛盾，与广大干部职工诚恳交流。各级党组织及混改初期进驻企业的国资委专班人员将企业的真实情况、面临的困境向职工交底。集团党委还开展“万人谈心谈话”活动，谈话3.5万余人次，向广大干部职工讲清混改的意义和企业未来的发展前景。通过真诚沟通，广大干部职工意识到，企业与员工是命运共同体，这次司法重整、进行混改是企业起死回生的唯一机会，只有通过混改甩掉债务和体制机制包袱，新天钢才能轻装上阵，并迈向崭新的未来。天钢集团下属炼铁厂，德龙没有派一个人入厂，机器设备没有变，从管理到生产还是原来的干部和职工，当他们消除了疑虑、树立了信心、振奋了精神，激发了内在动力，生产力大大提高，质量得到保证，效益不断增加，整个工厂旧貌换新颜。

混改后，为贯彻《劳动法》，新天钢天铁公司提议把车间“四班两运转”改成“四班三运转”，引发了一些长期对企业不满的天铁员工强烈反应，2019年3月23日发生了大量员工聚集的职工诉访事件，部分聚集人员冲击生产场地，威胁高管人身安全，情况一度十分危急。最终在天津、河北两地政府的全力支持和疏导下，这一事件得到平稳处置，避免了另一起“建龙通钢事件”的发生。为了解员工诉求，丁立国专程赶到公司，除了跟职工座谈外，他还临时提出去职工家里吃饭，面对面了解职工的生活情况和利益诉求。企业领导的真诚态度和对企业负责任的精神，使员工们消除了怨气和疑虑，在新天铁公司管理层以及党委、工会的共同努力下，混改思路和改革举措得到越来越多员工的理解和支持。

——妥善安置冗员，优化员工结构。

原渤钢集团职工存在员工年龄结构老化（天钢和天铁平均年龄在48-49岁），冗员多且安置难等问题。为减轻企业负担，提高经营效率，新天钢采取多种方式安置冗余人员，优化企业人员结构。

针对临近退休年龄的职工推出了内退政策，达龄员工可以自愿申请，许多员工办理了内退。对产能退出的两家企业，天津冶金集团轧三钢铁有限公司和迁安轧一钢铁集团有限公司的约5000名员工，采取按高于法定标准全额支付经济补偿金的方式进行了安置。由于处理得当，没有发生员工上访和诉讼问题。

截至2021年3月底，通过上述企业退出、与德龙间的人员流转以及自然减员等方式，新天钢员工数从接收时的44000余人减少至32000人左右，员工平均年龄进一步降低，结构进一步优化。

——关心关爱员工，用真心真情换人心。

新天钢高度关注员工稳定工作，制定一系列提高员工福利的措施，提供慰问金、发放蛋糕卡、组织职工体检、组织多样化的文体活动，改善员工食宿条件，建立职工洗衣房、提高食堂菜品质量等，员工幸福感明显加强。

同时，在天津市政府的支持下，新天钢采取多种措施尽力解决历史遗留问题，不让职工带着老问题进入新企业。以天铁公司为例，该公司2019年底完成职工工资池兑付，涉及职工个人资金24.7亿元；彻底解决农民工公积金问题，偿付在津缴纳公积金欠额6.18亿元，涉及5574人；协调天津市相关部门，全面启动退休职工与在职职工在津住房产权证办理工作；一次性解决职工互助金问题，确保职工的基本权益等。

——积极稳妥推进人力资源制度改革，有效激励员工干劲。

原渤海钢铁在人员管理制度僵化，干部职工普遍缺乏竞争意识和危机感，安于现状，创新不足，不适应钢铁行业激烈的市场竞争。为有效调动人员积极性，混改后新天钢集团开始稳妥推进劳动、人事、分配三项制度改革。使企业人员管理逐渐从混改前的“人员一个不能少、工资只能多不能少、干部能上不能下”转变为“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”。

一是改革完善干部选拔、引进、任用、考核和淘汰机制，形成闭环和良性循环。

在用人方面，新天钢人才使用方针是“想干事，给机会；干成事，给平台；干优秀，给地位”。打破原有的选拔任用机制，根据业绩大胆提拔、使用新干部，不搞论资排辈，不唯学历，更重能力，竞聘上岗，建立起“能者上、平者让、庸者下”的选任机制。

二是打破大锅饭，建立起了按劳分配、多劳多得，有奖有罚的薪酬分配制度。

混改前，渤海钢铁在分配与激励方面存在着国企的通病，干多干少一个样、干与不干一个样，甚至干活不如不干活。企业领导对那些爱闹事的员工不敢管、不愿管，放任自流，在企业经营陷入困境时，甚至出现了无正当理由不上班的人能够正常发工资、正常上班的却经常无法按时领到工资的怪现象，严重挫伤了广大员工的工作积极性，打击了想努力、想干事、不想混日子的员工的工作热情。

混改后，在保持原有的待遇和福利基础上，新天钢打破国企大锅饭的分配方式，设立新的考核制度和薪酬分配方式，以产量、成本、利润三个核心指标考核部门和个人。在生产方面，通过增加考核工资比例，将薪酬与能力、业绩、贡献等直接挂钩等措施，激发组织效能，提升全员劳动生产率。同时，还建立了产量、指标即时激励的制度，只要达到指标或超额完成指标，当天奖励、立即兑现。公司建立了合理化建议的奖励机制，号召员工多提建设性意见，只要产生效益、降低成本，不管大小，都有奖励。规则简单清晰，奖罚分明，多劳多得、少劳少得，干的多就挣得多，有效的激发了干部职工的工作积极性。

以冷轧薄板公司镀锌分厂为例，该厂机组设备是连续生产线，上下游岗位加起来有十多个。哪个岗位出现消极怠工，马上就能反映在产品上，到了月底，这些瑕疵就体现在工资上。由于职工工资是根据每个月考核情况、产品质量等综合计算，因此即使是同一岗位的两个人，工资也会有多有少。产品质量好，工资就多，工人的积极性得到了有效调动。

——加强企业文化建设，增强员工主人翁意识。

新天钢集团，由德龙、天钢、天铁、天冶发展历史、企业文化各异的四家企业整合而来，为了增强员工对新天钢的认同感和归属感，进而提升责任感，使原来分属四家企业的干部职工心往一处想、劲往一处使，新天钢集团把企业文化建设摆在了至关重要的位置上。新天钢以钢铁实业报国为使命，致力于打造钢铁工业典范，用“锲而不舍、勇往无前、无所畏惧”的新天钢精神激励和凝聚全体干部职工。公司还凝练“听党话、跟党走，实业报国、复兴中华”的企业核心价值观，将“为自己成长而奋斗、为家庭幸福而奋斗、为赢得尊严而奋斗、为美好未来而奋斗”作为新天钢人的誓言，让“会操心、敢着急、能解决”成为新天钢人的做事风格。同时，还制定了《员工行为准则》，《企业文化手册》等，并发放到每一个员工手中，通过广泛宣传教育，使新天钢的使命、目标、企业精神、价值理念在每一名员工的思想中扎根，并正在转化为行动准则。

现在，在新天钢集团的各厂区内，“会操心、敢着急、能解决”这“九字管理真经”张贴在最显眼处，激励着每位职工更新思想观念，转变工作作风。新天钢鼓励每一名员工都培育一盆绿植，在火红的炼钢炉前养花，花盆写上责任人，写上该员工的座右铭和心愿，通过这种形式表达员工的心声，在潜移默化中凝聚着员工的心气。再如，天钢公司厂区中有一道被命名为“月季大道”的围墙，墙体布满了有绘画专长的职工们彩绘的月季，成为厂区一道亮丽的风景线，既美化了环境，更表达了新天钢员工对企业美好未来的真诚向往。通过重塑企业文化，搭建干事创业平台，激发了3万多名干部职工的潜能，精神面貌焕然一新。

人心稳定，为新天钢转变机制、优化管理、降本增效等提供了坚强保障。两年来，随着新天钢生产经营走上正轨并蒸蒸日上、生产环境变优变美、职工收入水平不断提高，混改后企业实实在在的变化，用事实打消了职工心中的疑虑，新天钢广大职工对企业改制和身份转变，也从最初的质疑、观望和心存侥幸，转变为接受、信任和充满期许，思想观念焕然一新，人心士气得到提振。“收入更高、干劲更足”，已经成为新天钢员工的普遍感受。

（二）转换机制，优化结构，市场化改革激发企业活力

混改前，渤海钢铁企业管理行政化，干部作风官僚化，企业体制机制不适应市场经济发展的新形势，市场竞争能力严重不足。由于体制机制僵化，渤海钢铁很多宝贵资源没有得到充分、合理的利用，应有的价值没有发挥出来。混改后，新天钢集团充分发挥民营企业产权清晰、机制灵活、市场反映敏锐、创新能力强、注重经营效益的优势，在转变经营管理机制上不断突破，使企业发展面貌得到了快速改善。

——优化组织机构，减少层级，精简管理人员，实现快速决策。

原渤海钢铁组织机构臃肿、部门职能重叠、企业经营决策层级多、链条长反应慢，很多领导和部门不敢担责、不愿作为。混改后，新天钢提出企业作风是“快速反应，立即就办”，对企业组织结构进行了调整优化，对管理部门进行了整合优化，企业管理实现了扁平化，决策、管理效率大幅提高。

如天钢棒材厂厂长王炳霞曾多次向上级部门提出轧钢前热送钢坯的工序工艺改造的想法，但相关建议报送后却石沉大海，一直得不到反馈。新天钢集团成立后，她看到改变的希望，再次提出工艺改造的想法，没想到很快得到领导的响应，仅1个月的时间这个想法就落地了。仅此一项改造，使天钢公司在轧钢生产中指标创纪录300多项次。

再如冷轧薄板公司的酸轧机组使用的一种轧制油，早已实现了国产替代，但混改前从2008年到2018年，公司一直沿用进口产品，技术质量部几次向上级申请使用国产产品，都没有获得批准。混改后该部工程师再次申请轧制油国产化替代，管理层很快批复同意并拨付资金。使用国产产品后，每年采购费用就为公司节省120多万元，实现间接效益400多万。

在优化改革组织机构的同时，新天钢还对管理人员、特别是中层人员进行了大幅精简，改变了原来管理层人浮于事、能上不能下的状况。集团的中层管理人数大幅减少，截至2021年3月底，天钢集团的中层人数从200人下降到80人，天铁公司的处级干部由混改前的123名下降到74名，科级干部也优化减少了174名。

——加强资源统筹整合，打破企业内部条块分割。

混改前，渤海钢铁各公司各自为政，没有真正实现整合。各分公司内部同样条块分割，下属各企业、各业务单元各自为政、经营分散，总部统一管控力度不足，企业之间在经营上缺乏衔接和协调机制，内部矛盾与损耗突出，企业资源无法统筹利用，集约化程度低，企业运营效率低下。这些矛盾和问题集中体现在财务管理、采购管理、产能协调、资产管理、物流管理等方面。

混改后，新天钢打破原有条块分割的管理模式，统筹企业资源调配利用，在组织上和管理上集团一盘棋，统一调配资源，加强企业内部协作，实现资源共享，通过集约化管理降低运营成本、提高运营能力。如天津天铁炼焦化工有限公司（天焦公司）原隶属于天铁集团，与天钢集团只有一墙之隔，由于分属于不同的上级公司管理，焦化厂生产的焦炭销售到外地，而天钢炼铁厂所需焦炭要到外地采购，舍近求远，增加了采购、运输和仓储成本。焦化厂炼焦过程中生产的焦炉煤气本可送至铁厂循环利用，但20年来由于四大钢厂各自为政，这些焦炉煤气都白白烧掉，每年价值约4000万元。德龙入驻后，首先拆除两家企业之间的围墙，通过新建的传送皮带和管道将天焦公司生产的焦炭和生产过程产生的焦炉煤气直接送至天钢集团高炉，实现了资源共享、循环利用，既提高了效率，降低吨钢成本，又有利于环保。

——变二级核算为一级核算，实行全过程成本控制。

混改前，渤海钢铁财务管理、成本分析脱离市场，对市场变化反应不敏感，采用较为原始的二级核算制度，管理小团队化，缺乏整体意识，如从采购到轧制，各个环节各自算账。有些下属公司的采购部门为了降低成本，购买品位仅在54、55的低品位矿，反而导致能耗、焦炭成本升高，抬高了全流程成本。混改后，新天钢全面推行财务一级核算制度，逐步实现“日成本、周分析、月考核”的成本管控模式。同时，集团每天对生产成本进行跟踪、分析、管控；集团给分厂下指标，分厂再给各作业区下指标，层层压指标；每一个分厂派驻财务驻场专职人员，以财务指导行政工作。

在改革成本核算制度的基础上，新天钢还对采购等环节进行审计和流程管控，用成本指导生产经营决策，以产量提升带动成本降低。在原料方面把住进口关，一方面要求原料检验报告必须与原料真实情况相符，禁止以次充好；另一方面要求所有购进的物料都由生产部门提出，生产给出物料的指标要求，采购按照指标进货，从以前的“进啥吃啥”改成“吃啥进啥”，最终实现全流程控制成本，改变了以前各个环节分散控制成本的弊端。

如冷轧薄板公司（原鞍钢天铁），由于冷轧市场产品与原材料价差较小，行业整体常常处于微利或亏损的状态，对价格就显得异常敏感。想要盈利，就必须随时把握市场行情并快速反应，尽可能低买高卖。混改前，鞍钢天铁采取月底结算模式，公司先生产，月底根据行情再结算，由于缺乏及时研判，甚至会经常出现价格倒挂的现象，生产的越多，亏损的越多。混改后，公司采取了“锁单锁价”的营销模式，一笔订单生产前，根据产品种类、规格，把相关的价格浮动空间都算出来，按照市场情况提前做研判，先确定原材料价格、生产成本、产品价格，一单一议、一单一算，确保合理的利润率。

再如天铁公司，混改前实行二级核算制度，分成了二十多个段位，采购工作各自为政。混改之后全部集中管理，同时优化供应商结构。在新的采购模式下，新天铁的外矿采购成本一直维持在较低水平，原、燃料质量也得到了更好的保障。

（三）精细管理，降本挖潜，优化管理提升盈利水平

混改后，新天钢全面推行德龙积累的生产经营管理经验，不断优化内部管理挖潜增效，通过提高生产节奏、改进技术、调整工艺，以及开发适销对路产品等措施，在较短的时间内实现产量大幅提升，成本大幅下降，效益不断向好。

以天铁公司为例，2020年，围绕降本增效、精细管理，天铁公司成立了5个项目攻关组、5个降本增效组、5个项目推进组，整合组织架构，优化人员配置，全年精简14个机构，调配岗位人员2482人次；公司内部成立生产服务中心，外雇车辆减少，全年节约成本300余万元；增强成本管控意识，每月现场召开成本分析会，累计梳理问题156项，整改完成137项，推进19项。同时，天铁以特殊贡献、吨钢创效、亮点管理这“三大抓手”激发职工的创造创新能力，获得显著成效。2020年上半年，天铁全公司特殊贡献创效达32405万元、吨钢创效共计实现8620万元、亮点管理创效1477万元。以吨钢创效项目为例，热轧厂通过提高操作水平、优化合金结构，降低板坯合金成本，2020年上半年创效2450万元；炼铁厂加强设备点巡检，提高设备运转周期，有效降低生产事故，同时加强修旧利废，2020年上半年备件材料费用节约1717万元；烧结厂合理安排生产，优化主抽风机变频调整，优化控制5台风机的启用数量和开度，吨矿电耗降低5度，2020年上半年创效1266万元。

再如天钢公司，该公司3200立方米2号高炉，作为天津地区最大的高炉，混改前由于利用系数低，日产量长期徘徊在六七千吨的水平，混改后通过挖潜增效，优化流程和工艺，日产量提高到9200吨左右并保持稳定，从生产率来看，居国内行业最好水平。另外，天钢公司还下大力气对混改前上下游工序间衔接不合理的问题进行解决，优化工序配套，改善工序衔接，吨钢劳效不断提高。

在新天钢，大到炼钢炼铁，小到厂区卫生，都做到了精细化管理。如天铁公司，由于管理松懈，职工责任心不强，混改前该公司生产设备故障率一度居高不下，导致产能利用不高，对产品质量也造成了影响。混改后，集团对设备管理提出了“包机到人”的工作要求，同时强化了设备点检制度，注重设备日常维护和清洁，天铁公司的安全、质量隐患大大降低，事故减少了50%。

再如，混改前天钢公司钢渣加工厂综合作业区，由于厂区卫生环境脏乱，地面、道路遍布钢渣等遗撒物，导致车辆轮胎经常被扎，因此该工厂专门配置了四名轮胎修理工负责维修车辆。混改后，钢渣加工厂下大力气整治厂区环境，车间地面干净了，扎轮胎的情况少了，综合作业区车辆轮胎使用寿命延长了，仅需配备1名轮胎修理工。

在新天钢运营中心的大屏幕上，清晰的显示着新天钢和德龙各个工厂时时的生产经营数据，进行对比。每天公布产量和指标亮点，每天核定各工序成本，还要进行简要分析，反馈给生产管理部门，以便有针对性地加以管控和改善提升，互相对标，找出差距，不断改进。

优化管理，降本增效的效果，在统计数据上得到了充分体现，2020年，新天钢集团主要经济技术指标较混改前明显提升：

营业收入由2018年的369亿元增加到2020年的802亿元，增长了117.08%。净利润由-48亿元增加到33亿元。

产量方面，集团铁、钢、材产量全线飘红，铁产量由2018年的1264万吨增加2020年的1713万吨，增长了35.59%；钢产量由1397万吨增加到1994万吨，增长了42.73%；钢材产量由843万吨增加到1852万吨，增长了119.64%。人均钢产量由545吨/人·年提高到818吨/人·年，提高了50.09%。

成本方面，烧结固耗降低7.1公斤/吨、高炉燃料比降低12.2公斤/吨、炼钢全铁料降低19.2公斤/吨，烧结、炼铁、炼钢工序成本较混改前分别降低19.18%、21.96%、26.28%。2020年天钢、天铁、联合特钢吨钢综合电耗较2019年分别降低了15.27%、4.98%、3.04%。

（四）正风肃纪，强化管控，重拳出击治理“跑冒滴漏”

混改前，渤海钢铁集团管理混乱，集团内部监管存在诸多漏洞，各种“跑冒滴漏”现象严重，且无人担责。以天铁为例，混改前天铁公司一家企业就有400多个银行账户，会计都不知道企业有多少钱。如工厂周边村镇、企业、住户多年免费使用天铁公司的水电气。其中免费使用水的有85家企业；免费使用公司电的政府部门25个、企业60家、周围村10个；免费使用公司煤气有47家企业；工厂的水渣、钢渣尾渣本可以回收再利用，却无偿送给周边乡镇（公司还要承担卸车费用）。以上每年造成天铁潜亏约4.5亿元。混改后，德龙入驻天铁后发现天铁的吨钢耗电量一直超标，最后通过侦查破获了有人窃电偷挖比特币案件，仅此项一年节省电费达8000多万。

由于管理漏洞和机制不健全、制度不落实，导致集团上下从领导层到中基层干部，甚至一些普通员工都存在着较为严重的“靠钢吃钢”、“靠厂吃厂”问题。集团和子公司领导层中的部分领导人利用权力和资源寻租、大搞权钱交易，损公肥私、中饱私囊。如严某在担任天津钢管集团股份有限公司和渤海钢铁集团有限公司总经理期间，与下属公司员工相互勾结，垄断供货业务从中获取非法利益。此外，渤海钢铁集团的“四风”问题也是屡禁不止。有的企业领导无视中央要求，违规发放薪酬、巧立名目滥发奖金补贴、超标准公务接待、公款送礼及变换手法公款消费等问题突出。

一些中层和基层干部中则存在在具体经营事项上损公肥私，权钱交易的现象，如干私活谋利、和供应商、经销商等内外勾结、串标等。如冀某在任天津钢管新产业开发有限公司下属天津市津田新材料有限公司（国有控股）副经理期间，以他人名义，于2012年至2019年先后通过其他公司把化工原料聚乙烯醇PVA供给其所在公司约900吨，每吨从中赚取约人民币2000元的差价。再如混改前天钢建造原料大棚，造价7.5亿，相当于每平米3000元，高出市场价格三分之一。

各级管理人员腐败高发，败坏了企业风气，导致上行下效，在基层员工中也存在较为普遍的贪图小利、损公肥私的现象。混改前，有些员工将企业资产、财物当成“唐僧肉”，不用白不用，不拿白不拿，对各种侵占企业利益的行为见怪不怪。如有的后勤采购人员在食材采购过程中收取回扣，甚至连保洁人员每天都带着开水瓶到厂内打开水回家使用等等。这些侵占企业利益，蚕食国有资产的现象触目惊心。

混改后，针对“跑冒滴漏”严重的现状，新天钢集团全力正风肃纪，纪委、审计、信访、法务、保卫等部门形成合力，坚决遏制一切腐败现象。一是加强制度建设，建章立制，规范流程，用制度建设堵死漏洞；二是不断提升廉洁教育的效率，通过廉洁教育倡导正确的世界观、人生观、价值观，营造风清气正的环境，让一切贪腐无处容身；三是拓宽投诉举报渠道，号召全员参与反腐倡廉，加大举报奖励力度，形成“全员监督”的良好局面；四是加强审计监察力度，加强对干部的监督；五是加大案件处罚力度，对于已查实的案件，按照公司制度对相关责任人进行严肃处理。

自混改以来，集团相继查获多起重大违纪违法案件，并对相关责任人进行了严肃处理，使企业风气大为改观。但滋生“靠钢吃钢”、“靠厂吃厂”问题的土壤尚未彻底铲除，腐败和侵占企业利益的行为还没有从根本上杜绝。一些下属公司还存在管理漏洞，上至企业高管下至基层员工，纪律意识依然淡薄，还存在“吃、拿、卡、要”的旧有观念。两年来，新天钢质量监察部发现了诸多问题，例如热轧合金的里外勾连掺杂使假、炼钢假冲子料，也发现化验备件招投标过程中报价虚高等等。2021年4月查处的天铁热轧厂废钢掺杂使假事件，涉及十几个人，其中有社会人员、有岗位职工、有基层班组长、有车间主任，甚至还涉及到高管。

混改后发生的各种腐败和损公肥私行为说明，企业体制机制和干部员工思想观念转变的发生不是一蹴而就的，彻底扭转厂风厂貌是一项持久战，必须要对企业内部种种腐败和不良现象始终保持高压态势，大力营造风清气正、廉洁自律、公平公正的工作氛围，持续强化“不敢腐”的氛围，不断完善“不能腐”的制度，有效提升“不想腐”的自觉。

（五）升级装备，加强研发，补齐短板提升企业竞争力

由于渤海钢铁连年亏损，设备设施、技术、产品研发等方面欠账严重。混改后，新天钢瞄准重点短板，不断加大投入力度，加快补上历史欠账。

——加紧投资，对生产设备进行升级改造。

如2019年到2020年，新天钢集团投资105亿元进行技术改造，300万元以上的工程项目共计201项，其中大部分是装备升级改造项目。如天钢公司，两座高炉自建成后没有进行过大修，混改后新天钢投资6亿对2号高炉投资进行大修。

为有效提高资源利用效率，提升环保水平。新天钢对原材料和生产过程中产生的副产品要吃干榨尽，回收再利用工业废水、余热、废气等，发展循环经济。在用水方面，加强污水处理,加大中水回用力度，既节省了自来水，也提高了资源利用效率，用水成本相较原来降低了一半。在余热、废气利用方面，天钢公司的先后建设了烧结余热发电项目和1×100MV亚临界煤气发电站，自发电率达到了60%以上。

——加大研发投入，提高企业科技竞争力。

混改前，新天钢集团内企业普遍长期亏损，科技投入不足，混改后，新天钢积极加强研发体系建设，通过升级企业研发能力带动竞争力的提升。目前新天钢拥有技术研究院、博士后科研工作站1个、国家级技术中心2个、省级（天津市）技术中心11个，与多所国内知名大学建立起长期人才战略合作关系。

同时，新天钢还建立健全激励机制，鼓足了广大科技工作者的干劲，专利、标准、科技奖项等方面纷纷取得突破，在研发与创新方面取得了丰硕的成果。很多成员企业混改后在技术创新方面实现了零的突破，如联合特钢混改前没有一项专利，而2020年就申请专利30多项。2020年，新天钢集团各单位共获得70项专利授权；参与16项标准起草，包括国标在内的11项标准颁布；4项科研成果获天津科学技术进步奖一等奖，国内领先水平及以上科研成果6项，27项科研成果完成天津市成果登记；全年产品质量平稳，未发生重大质量事故，17类产品通过产品认证，5个产品获冶金实物质量“金杯奖”；联合特钢被认定为国家高新技术企业。一批新产品、新型材、新工艺在新天钢落地，企业的竞争力得到显著提高。

（六）加大投资环保，绿色发展补上历史欠账。

德龙是钢铁行业的环保标杆。德龙钢铁厂区绿化率达到近40%，厂区周围种植可吸收重金属、改善土质的德龙柳20余万株，形成200米宽的环厂绿化带，真正成为园林化钢厂。同时，德龙结合自身产业特点大力发展工业旅游，将企业打造成了美丽的景区，成为以工业旅游促产业融合的典范。

渤钢多年来对环保投资很少，厂区环境差，排放污染严重。接收渤钢钢铁板块之后，德龙将完善环保建设列为首要任务之一，并致力于把天铁、天钢两个企业打造成环保A类企业。混改以来，新天钢在环保方面累计投资超30亿元，实施了40多个大中修及环保类项目，主要包括天铁公司精煤料场封闭改造项目、350㎡烧结机烟气治理改造工程、二料场4、5料条棚化、一料场区域棚化及系统改造；天钢公司360m²烧结脱硫脱硝、265m²烧结脱硫脱硝；天钢联合高炉热风炉脱硫工程等。通过各类环保项目的投入，新天钢污染物排放减少了，如料场封闭将过往露天的料场封闭起来，避免原料直接暴露在大气中，杜绝粉尘灰尘污染，有效防止区域无组织排放；脱硫、脱销、烟气等治理改造项目，将生产过程中的烟气收集起来，进行脱硫脱销治理，将烟气的硫、硝、灰尘等元素降低，减少了空气污染。截至2021年初，新天钢氮氧化物排放量相较混改之初减少74%，二氧化硫排放量同比下降50%以上，吨钢颗粒物排放同比降低了50.45%。

例如，2019年新天钢投资7.5亿元，兴建两座大型原料场封闭项目，总封闭面积28万平米。其中，二原料一次堆场跨度165米，规模为目前华北地区之最。封闭料场为容易飘散的颗粒物盖上“环保帽”，精致的“大棚”在改善职工作业环境的同时，也减少了原料粉尘对周边环境的污染。投入使用以来，混改前由于铁矿石堆取所产生的粉尘扑面和大风天气引起的扬尘不见踪影，每年可减少115吨颗粒物的无组织排放。

此外，新天钢集团还在多个单位推动建设光伏发电项目，既能为企业降低用电成本，也能为社会降低碳排放，为实现国家提出的“碳中和”目标做贡献。

在加大环保投入和环保设施设备建设的同时，新天钢还对厂区环境进行了大力整顿，清理了堆积多年的垃圾数百车。通过环境绿化、道路修复，管线、设备翻新等一系列整治工程，栽种德龙柳4000多棵，旧工厂焕发了新容颜，环境越来越整洁、美观、漂亮，厂区面貌发生了很大变化。下一步，新天钢将进一步内外兼修，打造绿色工厂、花园式工厂。

（七）抢占先机，积极推进，数字化推动传统企业转型

钢铁企业要在未来的竞争中占得先机，就必须要加快数字化转型，进行工业互联网建设。混改前，渤海钢铁在数字化建设上投入不大，更谈不上数字化转型。混改后，董事长丁立国提出“数字新天钢”理念，全力推进新天钢集团的数字化建设工作，打造新天钢集团数字化运营体系。

新天钢这两年在工业互联网建设和数字化转型方面投入超过1.6亿，设计了以工业互联网架构为指导的顶层战略，通过物联网、新一代信息技术的实施及关键设备设施的升级改造，建成集环保、生产、能源、安防、物流“五位一体”的工业互联网中心，形成以新天钢总部为运营中心、旗下各实体为智能制造基地，覆盖钢铁产业链的协同制造发展模式。目前已建成以企业管理层面为代表的云苍穹ERP、能源在线监控、环保管控平台、工程项目管理系统以及生产管理层面为代表的MES制造执行、智能检斤项目、生产智能一体化系统等，覆盖了生产与运营管理各环节。其中环保管控平台主要围绕无组织管控全面覆盖、有组织管控实时监测的目标，综合利用5G、云计算、物联网、通信及新型传感等技术，对水、大气（颗粒物、二氧化硫、氮氧化物、烟尘）、污染源等环境指标进行监测和控制，实现集数据采集分析监测、环保设施运行监控、突发环境应急处理、调度指挥、现场环境管理等功能为一体的综合环保智能管控。

同时打通环保、生产、采销、服务供应链，建立工业大数据平台，有效整合企业级的生产、采购、物流、财务、装备和安环等业务域数据，通过多元的数据应用推动产品质量提升、生产效率提高、节能降耗、降低成本，实现基于云平台的智能化生产和服务协同管理，保障生产顺行。

工业互联网平台的落地建设，实现了跨区域、跨企业资源交互共享和服务的动态分析与高效配置，在效率提升、风险管控、资源优化配置、产品销售利润等方面有着突破性成效。平台汇聚企业上下游众多生态资源，在企业价值重塑和产业链赋能上具有不可磨灭的作用。

下一步，新天钢将持续以“党建、精益、绿色、创新、智慧、幸福”六大管理理念为引领，以“成本最优、效率最佳、数据真实、风险可控、贴近客户需求、贴近现场员工”六大发展愿景为导向，重点围绕“1+N+N”的集团战略模式部署，投资30亿元打造钢铁产业智慧制造样板工程，聚焦智慧采购、智慧生产、智慧财务、智慧物流等十八个细分业务领域，深度挖掘各类场景应用，持续推动智慧制造探索与实践，全方位的促进管理优化与提升，引领钢铁产业高质量发展。

（八）党委服务中心，主动作为，党建成为混改企业的竞争优势

混改以来新天钢集团取得的可喜变化，党建工作功不可没。天津市委为新天钢派来一位经验丰富注重实效的党委书记景悦，在他的领导下，努力探索混合所有制企业中的党建工作。他们认为混改前，国有企业董事会对重大问题的决策,须经过党委会研究的前置程序，国有企业党委的作用是“把方向、管大局、保落实”。新天钢混改后，党委工作不能沿用传统的思维方式和工作方式，其定位是“把方向、谋大局、促落实”，公司生产经营重大问题由董事会来决定，党组织不居“决定”位置。要建立与企业发展战略目标相一致、与企业发展模式相匹配、与企业经营管理方式相协调的党建工作机制。党委书记景悦说：“发挥党组织的群众基础优势、思想政治工作优势，以及党员先锋模范的带头作用，助推新天钢实现‘经营效益最大化、员工幸福最大化、社会责任最大化’，是新天钢党建工作的使命所在”。

混改之初，新天钢党委深入分析企业混改形势，针对由德龙、天钢、天铁、天冶四家企业发展历史、企业文化各异而形成的“四水汇流”态势，明确了党组织“化风险、促融合、赋能力”的工作目标。通过树立“听党话，跟党走，实业立国，复兴中华”的核心价值观，帮助员工正确认识混合所有制在社会主义市场经济中的地位，积极开展员工的思想工作，稳定员工队伍，充分调动员工的工作积极性。为此党委围绕做实企业党建生态体系提出要打造六大红色工程，包括“万人谈心谈话”、“培养工匠精神”、“持续开展送温暖”、“壮大党员队伍”、“职工民主管理”、“党风廉政教育”等系列活动。党建工作发挥了凝心聚力的核心作用，为生产经营注入了强大动力，为混改提供了坚强的保障。

为更好的发挥党委作用，新天钢集团创造性的成立了党建协调促进委员会。该委员会是立足于混合所有制企业实际而搭建的重大事项民主协商、齐抓共管重要平台，旨在统一思想、凝聚共识、主动作为、形成合力，促进集团党建工作和生产经营互融互嵌，经营班子与党委工作相协调，努力创建混合所有制企业党建标杆，开创民营控股混合所有制企业党建之先河。党建协调促进委员会由董事长丁立国担任主任，由集团党委书记、执行总裁担任副主任。

四、结束语

从渤海钢铁到新天钢集团，从重整到重生，两年来，新天钢集团经历了观念的冲击和转变，机制的调整和转换，文化的碰撞和融合，实现了一次又一次跨越，经营管理取得了显著进步，员工收入得到大幅提高，效率效益得到明显提升，企业面貌日新月异。

新天钢集团混改前后的巨变，最根本的原因在于观念和机制的转变，在于民企、国企优势互补，还在于企业家精神的有效发挥。

回顾新天钢集团混改的历程，其中经历的转变之难、改革之艰，也充分说明，混合所有制改革“混不易、改更难”，如何确保混改顺利推进，是对企业家、党委、企业员工乃至相关政府部门的重大考验。在混改过程中如何最大程度调动员工积极性，如何有效发挥好党委作用，如何妥善处理历史遗留问题等等，新天钢的实践和创新做法都很具有示范作用和启示意义。

新天钢混改成绩喜人，但我们也要看到，新天钢集团混改的道路还面临诸多挑战，企业现代化建设仍在路上！我们期待新天钢集团不断锐意进取、改革创新，在混和所有制改革和企业发展上取得更大的进步。

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